通常一個職業(yè)經理人離職前，會說這樣的話：“如果我離開了，改革的成果會留下來，我創(chuàng)造的是一個新的事業(yè)平臺而不是人�！�
幾天前，一汽-大眾銷售公司總經理蘇偉銘在上海金茂大廈對本報記者說了同樣的話。但他當時仍在工作中，而且處在對一汽-大眾營銷體系進一步改革的關
鍵時刻。
這場圍繞著一汽和一汽-大眾兩層領導班子調整，最終目的是：讓改革繼續(xù)，而不是相反。
時機成熟
一汽-大眾盈利時，整個一汽業(yè)績因此而亮麗；2005年一汽-大眾虧損時，整個一汽也為它背上了包袱。2006年新年，竺延風向大眾中國借牌，點名要蘇偉銘來長春，幫助解決一汽-大眾的虧損問題。蘇向本報記者坦承，他同意辭去北京吉普的職務來到大眾中國，以及隨后同意竺延風建議來到一汽-大眾，都是因為新平臺能夠讓他進行組織架構改革。而他本人認為這是他的強項，也是他事業(yè)興奮點所在。
一年時間里，蘇將過去一汽-大眾的行政分區(qū)制度改為SBU(Strategic Business
Unit戰(zhàn)略事業(yè)單元)大區(qū)制，讓大區(qū)經理擁有一定的權力，這一改革被命名為“提速”。此后，2006年一汽-大眾銷量實現(xiàn)了高達34.5萬輛。
但與此同時也注定了改革必須推進，經銷商需要擁有更大的權力，才能完成今年40萬輛的銷售目標�！叭ツ甑母母铮尳涗N商從不賺錢到賺錢，平均每家的銷量從800輛提高到1000輛，邊際效益和行業(yè)平均水平只差0.5個百分點�！碧K偉銘認為，經銷商已經具備下一步改革的承受力。
此時,蘇偉銘想到了建立NSC(超大區(qū))制：“NSC是在SBU大區(qū)制基礎上的放大，但它不是簡單的區(qū)域概念，而是一個完整的職責體系，從人事的自主權逐漸過度到獨立運作。”這種放權機制在SBU時是沒有的，需要長春方面的同意才能生效。更關鍵的是，這場徹底的改革勢必會與傳統(tǒng)力量的利益形成沖突，此時，人事問題也就浮出了水面。
加“快”的步伐
蘇偉銘明白要改革就只能破釜沉舟�！笆袌霾繖嗔σ路�，公關隊伍要重新擴張�！备鶕�(jù)蘇偉銘的改革計劃，四個NSC大區(qū)平均年齡不到35歲的新任負責人要就位，每一步都充滿風險。“應該讓適合的人到適合的地方去，某些人在某些崗位上待的時間太長，需要新的工作環(huán)境。否則，當每個人都太專業(yè)于某一具體崗位的時候，你就會發(fā)現(xiàn)再也找不到總經理的人選了�！�
也許是這種心情加快了蘇的步伐，一汽某中層干部向記者透露：由于改革心切，早在今年年初時，蘇偉銘就曾越過一汽-大眾經管會，直接向竺延風提出NSC改革意見，和更換銷售公司中層干部的想法，在得到竺的肯定之后，蘇才拿著“上方寶劍”來找一汽-大眾汽車有限公司高層。這種做法被認為犯了企業(yè)中“隔臺上炕”的大忌。甚至在某些重要部門的經理調整上，蘇偉銘也曾有過被認為“先斬后奏”的做法。
以蘇偉銘的智力，他不會不明白這么做意味著什么，當然他也清楚，做出這樣的人事安排是多么的困難。蘇偉銘對本報記者說：“我們缺少營銷管理人才，人要有上有下，我只能為事業(yè)負責，為培養(yǎng)2010年一汽-大眾管理層做準備�！薄斑@是一個特急的安排，是我、竺總和大眾中國總裁范安德共同的決定�！边@些話說明，蘇偉銘為了加快推進改革，走出了一著險棋，在合資雙方大股東的同意下，先把一些人選送上臺。
大局為重
去年冬天，一個和諧的團隊在北京798藝術公社舉行了兩廂寶來HS上市會。當禮花綻放時，安鐵成、蘇偉銘站在一起興奮地討論著新年的目標，火光映紅了他們的臉。短短幾個月后，蘇偉銘就必須面對改革帶來的一切。
面對一些傳聞，蘇偉銘否認他和安鐵成有矛盾，因為他們都認為一汽-大眾的改革不能停：“安總對我講，一汽-大眾要是能多幾個蘇偉銘就好了�！倍趯ＴL時，蘇也多次提到“這也是安總和經管會的共同意見”。其實無論是安鐵成，還是蘇偉銘都清楚，作為一汽-大眾新領導班子成員，改革一旦失敗，倆人誰也脫不了干系。蘇偉銘笑著說：“如果允許，我希望把一汽-大眾干到年產100萬輛再退休�！币虼�，目前的形勢對蘇偉銘有驚無險。
但另一方面,一些人對現(xiàn)狀仍有不滿。記者從一汽內部渠道獲悉這種不滿主要來自三個方面：第一，領導層在資本運作這條線上的努力，并沒有同步拉動產品經營；第二，過早聲稱“要耐住寂寞二十年”，令一汽在政府層面和輿論環(huán)境中陷入被動；第三，自主品牌如解放、紅旗等員工的福利待遇并不很好。
當然，無論如何改革的空氣要繼續(xù)下去，各方都明白這才是大局所在。大眾中國戰(zhàn)略部的工作人員對記者說：“一汽-大眾未來的走向不在蘇，也不在安，重點還是找好接班人。”
面對這種情況，當家人竺延風給自己準備了兩鍋生米。自主品牌計劃從2005開始站到前臺，這鍋生米也已經隨著一汽奔騰和紅旗HQ3的上市而熱氣騰騰，連被一汽元老們尊為精神領袖的前任集團總經理耿照杰也從海南飛到長春，為奔騰上市捧場。
與自主品牌相比，第二鍋生米則快熟了，這就是按照秘密計劃，將在今年8月份公布的一汽集團整體上市方案。從財務分析到方案預演，一切都在竺延風操作之下。
一汽集團大敵當前，一汽-大眾業(yè)績處于復蘇期，所有的改革都在復雜而微妙的人事旋渦中旋轉著，嬗變著。(張火召虎)
人事檔案
竺延風
1983年8月到一汽熱電廠儀表車間任技術員
1986年到計量處任技術員、助理工程師、工程師、高級工程師
1992年任計量處研制副科長
1994年任一汽外經處處長
1997年3月任一汽集團公司副總經理
1997年5月兼任一汽轎車股份有限公司總經理
1998年11月任一汽集團公司常務副總經理
1999年2月28日任中國第一汽車集團公司總經理
2002年11月，中共十六大代表,并當選為中共中央候補委員
安鐵成
1984年7月任 一汽車身廠技術員
1991年1月任 一汽車身廠技術科黨支部副書記
1992年1月任 一汽車身廠技術科副科長
1994年1月任 一汽車身廠副廠長
1999年10月任 一汽-大眾汽車有限公司規(guī)劃部部長
2004年7月任 一汽集團公司規(guī)劃部部長
2005年12月任 一汽-大眾汽車有限公司總經理
蘇偉銘
1995年蘇偉銘進入戴姆勒-克萊斯勒集團前身之一的戴姆勒奔馳公司任職，在加入大眾汽車集團中國之前，蘇偉銘擔任戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經理。
2006年任一汽-大眾銷售公司總經理。
責任編輯:王洋
