1999年，青島2中從北師大招聘了一名青年教師。他到學(xué)校后很不適應(yīng)，跨越性的思維加上濃重的南方口音，教學(xué)成績一直難以提高，為此他自己也很苦惱。在與他進行交流和了解學(xué)生后，我感覺他知識很豐富、思維能力強、動手能力強、喜歡鉆研，因此我?guī)退治鏊闹腔蹆?yōu)勢，決定讓他輔導(dǎo)學(xué)生的競賽和航模。
經(jīng)過一年的努力，他輔導(dǎo)的航模制作的學(xué)生參加“飛向北京”的比賽，就獲得了山東省一、二、三獎。曾經(jīng)輔導(dǎo)的物理競賽的學(xué)生去年獲得全國物理奧賽銀牌第一名，并被保送至北京大學(xué)“元培班”學(xué)習(xí)。他成了一個優(yōu)秀教練員。 2002年當(dāng)我聽海爾CEO張瑞敏做報告時，他談到對引起海爾革命性改革的“流程再造”理論和實踐，“流程再造”的核心是讓每一位員工成為SBU（策略事業(yè)單位），密切了責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，統(tǒng)一了生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，每一個人都是老板。這給了我很多啟示：教師是教育發(fā)展的關(guān)鍵，教師的成長需要環(huán)境和土壤。但教師應(yīng)當(dāng)為自己的行為負責(zé)，要用市場的視角來定位，用市場的視角來看待教師的工作，學(xué)生和家長是你的客戶，要確立“用戶至上”的理念。沒有學(xué)生的認可就沒有市場，你的教學(xué)得不到學(xué)生的認可你就沒有客戶。
在學(xué)校管理中，我認為學(xué)校不是“保姆”，而應(yīng)當(dāng)是“精神導(dǎo)師”。管理就是讓教師成為自己發(fā)展的主人，為教師提供自我發(fā)展的動力，學(xué)校管理要做的就是：以人為本，尊重教師，讓教師獲得自尊；創(chuàng)造公平機制：能上能下、能進能出、優(yōu)勝劣汰；搭建成功舞臺：你有多大的能力我就有多大的舞臺；重視個性化發(fā)展：確認教師自身智慧強勢，創(chuàng)造最大的成就點；強化自主培訓(xùn)：自定目標、自我規(guī)劃、自我認知、自主反饋、自我評價。
基于上述認識，我提出了在青島2中實施“教育組織再造”的觀點，教育組織再造，就是建立學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)團隊學(xué)習(xí)化、發(fā)展自主化、管理人本化。以組織與人力再造為軸心，激發(fā)團隊學(xué)習(xí)潛能，鼓勵共同參與創(chuàng)新，重建組織文化，構(gòu)建以學(xué)生（客戶）為導(dǎo)向，以流程再造為中心，以人為本的團隊式管理，實現(xiàn)教育組織再造的目標。我在向全校教職工闡述這一觀點時，強調(diào)了要營造合作、拼搏、務(wù)實、創(chuàng)新的氛圍，努力搭建教師專業(yè)發(fā)展平臺和學(xué)校發(fā)展平臺，將學(xué)校打造成學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、開放型組織。
青島2中在教師專業(yè)化發(fā)展方面，把學(xué)校的目標轉(zhuǎn)化為廣大教師的內(nèi)在需要，把工作的壓力內(nèi)化為工作的動力，始終保持了對教育教學(xué)工作的極大熱情。在成功園丁模式的基礎(chǔ)上，近年來學(xué)校先后推出了名牌教師、奧林匹克競賽首席教練員和學(xué)術(shù)休假等制度，搭建了各具特色的教師專業(yè)化發(fā)展平臺，正所謂“不拘一格降人才”，在這些為老師們量身定做的發(fā)展平臺中，不同層次、不同類型的教師均明確了自己發(fā)展方向，產(chǎn)生了巨大的工作熱情。
■孫先亮
