1984年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯(lián)中國電子信息百強企業(yè)之首的“超級航母”，它已經成為中國人的驕傲，中國因為有海爾才使一個世界名牌的夢漸漸變得清晰起來。
時間：2004年6月23日午后
地點：海爾集團本部大樓貴賓室
人物：海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏
采訪記者：王建中
海爾的規(guī)模還差得很遠
企業(yè)不可能是常勝將軍
流程再造拯救了海爾
我們需要億萬富翁嗎
什么是海爾的核心競爭力
海爾文化的核心是什么
海爾連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國電子信息百強企業(yè)排行之首，新聞發(fā)布會是在北京梅地亞中心舉行的，作為信息產業(yè)部的主管媒體，本報承辦了這次發(fā)布會。從與會部分領導和企業(yè)代表的發(fā)言中可以感到，大家對海爾的快速發(fā)展非常關注。
海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏(以下簡稱張)如何看待海爾在國內外獲得的評價和贊譽呢？
張瑞敏冷靜地說：“評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。”
這是6月23日午后，在青島市海爾路一號海爾集團總部的貴賓室里，張瑞敏給記者的回答。那么張瑞敏在想什么？海爾又在做什么？本報記者(以下簡稱記)針對廣大讀者格外關注的焦點問題對張瑞敏進行了采訪，相信通過本報的報道，大家能夠對張瑞敏和他締造的海爾王國有一個更新的認識，深入了解一個正在成為世界名牌的民族企業(yè)是如何造就的。
關于中國自主品牌的現狀和未來——
面對“兩個一體化”
避免“三個想當然”
記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達國家，目前我們都能看到海爾的產品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認為中國的自有品牌在世界范圍內現在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？
張：我認為中國的企業(yè)現在已經沒有任何退路，現在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內國外市場一體化，二是國內國外競爭對手一體化，這使中國企業(yè)暴露在經濟全球化的競爭當中。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現實和未來卻存在三個想當然的認識。
一是，我們的產品在國際不行，在國內可以，和國際對手比起來不行，但和國內對手比起來還可以。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內也可以碰到，在國內遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。
二是，中國的企業(yè)現在創(chuàng)名牌還不行，應該為世界品牌做代工。我認為這不是問題的本質。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質的就是企業(yè)的競爭力，體現的是這個企業(yè)里人的競爭力，也就是說世界級名牌只能是世界級員工素質的外化。
三是，有人講，既然WTO了，就不要再講民族品牌了，事實上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，對中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實現這一點，必須認識到，現代企業(yè)的三個維度——組織結構、業(yè)務流程、企業(yè)文化，無論哪一點，國內企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。當然，國內企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
海爾再造得怎么樣了——
海爾已經實現流動資金零貸款
記：海爾最令國內外關注的莫過于流程再造，現在的情況怎么樣？
張：海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造始于1998年9月8日，到現在將近6年了，雖然離我們的目標差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現在已實現流動資金零貸款。中央對經濟實施宏觀調控后，銀根緊縮，很多企業(yè)都喊流動資金缺乏，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款，或者說流動資金的占用為零。為什么？我賣出去的產品一定要現款現貨，但我給供應商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網上支付。前提是你的產品必須有競爭力，而產品競爭力是人的競爭力的體現。
記：海爾是怎樣把人的競爭力轉化為產品的競爭力的？
張：在產品開發(fā)方面，在過去，一個產品的設計、生產、銷售是割裂和分段的，設計人員只管設計，不問銷售�，F在我們把設計人員叫做“型號經理”，不只是名稱的變化，關鍵是讓型號經理對自己開發(fā)的產品一票到底，他的收入是和最后的結果連在一起的，而且是產品銷售超過盈虧平衡點之后才有報酬。所以設計人員就要緊緊盯住市場。
如果產品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產品，也可能是設計有問題，如果是設計問題那就由型號經理來盯著進行改進。
在市場銷售方面，銷售人員完全對訂單負責，比如一個銷售人員下了一萬臺定單，這一萬臺對他來說就是負債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。
中國企業(yè)一出事大家都指責總經理。如果總經理有責任的話，我認為主要是沒有把企業(yè)的資本負債和效益指標分到每個人的頭上去，但如果把指標落在每個人的頭上是非常困難的。現在企業(yè)都有三張表，資產負債表、損益表和現金流量表，我們把它變成每一個員工的“SBU經營效果兌現表”。
記：海爾如何把企業(yè)的一張財務報表變成三萬個員工的三萬張財務報表？
張：信息化。如果沒有信息化的手段無法實現這一點，但信息化不等于計算機信息系統(tǒng)。即使你上了信息化系統(tǒng)，如果不改業(yè)務流程也不起作用。因為，計算機只能把輸入正確的數據得出正確的結論，如果輸入錯誤的信息，它只能得出更加錯誤的結果。
流程的再造是最難的，它要求你把企業(yè)的內部結構統(tǒng)統(tǒng)打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個比喻，他說，流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續(xù)五個月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認為觸動了他的權利，原來只要指揮別人就行了，現在要直接面對市場。我們堅持做下來，取得很好的效果。
我們的目標是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，但是我們現在的基礎無法支撐世界級的規(guī)模。怎么做基礎？一是信息化，一是預算。信息化的切入點是掃描取數，因為只有掃描，才能快速、真實取數。每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和訂單碼一致。預算的切入點是電子日清，因為只有基于掃描真數的日清，才能發(fā)現自己的實際與目標的真實差距。
關于“大”和“強”的關系——
今天能做到足夠“大”
就是今天的“強”
記：海爾文化的核心是創(chuàng)新，這和建立學習型組織有必然聯(lián)系嗎？
張：創(chuàng)新的關鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，只有認為自己有問題才會感到需要學習。
海爾給自己定的目標就是成為世界級的名牌，所以我永遠都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息電子百強全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。
當然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時間，但這個理由是不成立的，市場競爭不會根據發(fā)展時間長短來評判。
所以說，戰(zhàn)勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點，學習就是順理成章的事情。否則建立學習性組織就只是皮毛，只是表面現象。對于流程再造而言，我要把目標分解到每個人，讓每個人都感到與目標的差距，感到不足，才會有動力。
記：與跨國公司相比，海爾有什么優(yōu)勢和劣勢？
張：其實要說優(yōu)勢的話，現在真是看不出來。
海爾在白電領域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們三個沒法比，資金、技術、設備、人員都不行。
在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我們應該是跨越式的，如果以他們的思路走我們永遠都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現在速度上。
記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規(guī)模不斷發(fā)展壯大，如何看待大和強的關系？
張：對大和強的關系，我認為過去存在一個誤區(qū)，有的人，包括很多專家都強調500強應該叫500大。我覺得，一個企業(yè)進入500強，它今天大到這個份兒上，他就是500強，如果明年競爭力下降了，不在這個圈子里，那就是明年不強了。存在就是合理的。
中國企業(yè)個頭太小，做強首先要做大，要把規(guī)模做上去。海爾要做世界名牌，現在，我們的冰箱、洗衣機、空調，目標都是一定要做到世界第一的產量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產量約8000萬臺，去年第一名的產量是750萬臺左右，我們接近600萬臺，今年的目標一定要達到750萬臺，再進軍1000萬臺。同時，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因為，要賣1000萬臺冰箱必須面對全球的用戶，在這么大的范圍內競爭，你能夠站住了，那就是強。
關于核心競爭力——
海爾的核心競爭力
就是獲取用戶資源的超常能力
記：大家都在談企業(yè)的核心競爭力，對此你怎么看？
張：企業(yè)的核心競爭力到底是什么？現在這種爭論多得不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。
有人說核心競爭力是核心技術。但只有吸引到客戶的技術才是有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術又有什么用呢？
海爾流程再造改變的不僅是組織結構，還改變了人際關系。企業(yè)內部不是上下級關系，而是市場關系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的訂單。國際上一些一流企業(yè)的能力雖然比我們強，但通過創(chuàng)新和拼搏精神，只要我們在市場上的反應速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現超越。
記：在百強中，海爾的研發(fā)投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨秀。有一種說法：一流企業(yè)賣標準，二流企業(yè)賣專利，三流企業(yè)賣產品，你如何評價？
張：這還是核心競爭力的問題，中國很多企業(yè)發(fā)展不起來的借口就是沒有核心技術。海爾的專利在電子信息百強企業(yè)里高居榜首，但這不是海爾成功的驅動因素，相反，它是一個結果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。驅動因素在哪里？在用戶。所以，我認為，一流企業(yè)不是賣標準，而應是經營用戶經營市場。誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業(yè)。
關于決策的重要性——
最難的決策是
正確決策之后的后續(xù)決策
記：一個企業(yè)的進步和企業(yè)的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯誤，是為什么？
張：做好企業(yè)有很多難點，我認為起碼有3個“難”，企業(yè)最難做的就是把復雜問題簡化，最難戰(zhàn)勝的對手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續(xù)決策。
海爾1984年進入冰箱領域，1991年進入空調領域，1992年開始進入滾筒洗衣機領域，當時的決策都是對的，馬上就遇到了爆炸性的增長，而且能獲得高利潤，在當時大家都是這樣。但問題很快出來了，很多企業(yè)在正確的時間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來正確決策是什么？沒有了。
我個人覺得，決策一定是一個系統(tǒng)，是連續(xù)性的。就像兩個旗鼓相當的拳擊手，你一拳把對方打倒可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國企業(yè)常是看到了一個好市場，大家都上但沒了后勁。因為沒有對市場的認識，而市場是連續(xù)的，是有規(guī)律的，是不以你的意志來轉移的。
海爾進入冰箱時，時間不是最早的，時機不是最好的。市場傳達了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質，我們看到了后續(xù)的市場，在別人拼命上量時堅持抓質量。抓質量當時是有代價的，市場和收入都受影響，但結果當時那么多冰箱企業(yè)，現在剩下的不多了。
再說空調，一度非常緊俏供不應求，但很多企業(yè)仍然沒有看清緊俏現象的本質。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國是第一個把空調安裝服務做好的企業(yè)，只要購買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力�？雌饋砗唵危@是市場規(guī)律。
決策還和目標緊緊聯(lián)系著，如果不在行業(yè)里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進去。我們的目標就是白電要從第四進入前三，然后是第一。
記：海爾每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發(fā)現原來海爾是對的，實現這種連續(xù)正確決策的靈魂是什么？
張：我們要求不斷地戰(zhàn)勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢。
人的認識和客觀世界之間有很大的差距，人的認識不可能比客觀世界更準確。但我們可以把它簡化，在操作過程中，首先是目標先行，這就逼著你從錯綜復雜的現象中找到問題的本質，目標先行帶來觀念先行。
比如洗衣機，以前洗衣機在夏季都賣不動。我的目標是夏天也要賣出洗衣機，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場”，這就有了“小小神童”洗衣機。
隨著決策的正確，企業(yè)越做越大，問題也會越來越多，表象更為復雜難解決，在起步階段是對的，發(fā)展階段是對的，擴張階段也要求對的，在這時出現的步步深入的決策是風險很大的，也是最難的。
記：海爾最強的產品線仍然集中在傳統(tǒng)的白電領域，而人們注意到去年在四個產品本部的變化，手機、家居、計算機、彩電都由副總裁兼任本部長，這是基于怎樣的考慮？
張：和有些企業(yè)不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標。過去這些產品沒有達到我們預想的目標，原因主要是思路的問題。四個副總裁兼本部長，首先要改變原有的觀念和思路，第二要加大力度，不是用權利而是利用副總裁的創(chuàng)新理念，來迅速改變現狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長在同一序列里考評，干的不好也要受批評。我們最近提出“三個徹底主義”。目標上，徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配。
關于海爾的明天——
把創(chuàng)新的基因
植入每一個海爾員工心中
記：大家都希望海爾能到永遠，有人擔心海爾對張瑞敏的依賴性太大，一個人可以永遠真誠但不可能永遠正確，你能為大家排除這種擔心嗎。
張：這個擔心不可能消除，假如說我永遠在這里干，也不能一定保證不會犯錯誤，換言之，肯定會有人來接替我，但誰也不能保證那個人一定會永遠正確。
我希望能把海爾創(chuàng)新的基因讓每個人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關系。比方我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業(yè)可能就會出現不一樣的情況，人們就會找關系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創(chuàng)新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認為這才是最關鍵的。
記：對海爾的采訪中，我發(fā)現海爾有著濃厚的中國傳統(tǒng)文化的特色，在建設一個國際化企業(yè)的過程中，海爾企業(yè)文化的精髓是什么？
張：中國傳統(tǒng)哲學的核心是“內圣外王”，我們把它改為“外王內圣”。外王就是要創(chuàng)世界名牌，內圣就是提高自身的素質。當然是因為“外王”而提高自身素質，并不是提高素質給誰看。有時候我認為把中國傳統(tǒng)文化運用好就不錯，《大學》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”�！懊髅鞯隆本褪俏疫@個當頭兒的要以身作則，整個團隊的人際關系也是透明的，而“親民”就是每個員工即SBU都能夠創(chuàng)新，“至于至善”就體現在我們企業(yè)的精神上追求卓越。
記：有些企業(yè)造就了不少億萬富翁，現在改制的工作在海爾的進展怎么樣？
張：我只認準一個目標，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創(chuàng)成世界名牌，我認為都可以。一夜之間造就多少億萬富翁，我也不認為是什么壞事。但是我認為這種作法可能很難實現目標。中國人有句話叫“財聚人散”，還有一句是“財散人聚”，就像創(chuàng)業(yè)的時候凝聚力很強就是這個道理，但很有錢之后，財富聚集在很少幾個人身上，我認為也會人散。這個辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創(chuàng)世界名牌。
我們首先要做到相對公平，中國企業(yè)不缺億萬富翁，而缺少相對公平，因為如果你基礎工作量化不清楚，職工就有置疑。家電企業(yè)很多都進行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業(yè)的功底。充其量，改制只是一個必要條件，但不是充分條件。作為一個系統(tǒng)工程，不可能那么簡單。
記：我曾在一些企業(yè)的車間看到過學習海爾文化的橫幅標語，但我和他們的感受一樣，學海爾是一件很痛苦的事情，你認為學習海爾把握住什么是最重要的？
張：海爾文化沒有一件是多么深奧，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業(yè)就做不到或不能持久。
記：和許多中國的大企業(yè)家相比，你倒像一個“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國最有價值的企業(yè)的領導人，你的價值如何體現？
張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個過程，機遇對一個人來說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時間里抓住這個機遇，創(chuàng)出一個世界名牌，這是中國人最需要的。
記：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動。在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個(類)故事？二十年了，你想對海爾員工說些什么？
張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創(chuàng)業(yè)初期，一位女工有病堅持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時她才二十四五歲。這在當時對我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業(yè)交流會上，當時大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個故事，東京大學兩個教授在會后請我吃飯時對我說：就因為這個故事，我就認為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現在靠的就是這種精神，我認為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。
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什么是海爾業(yè)務流程再造？
一是推倒了企業(yè)內外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結起來，形成以定單信息流為中心的市場鏈流程。二是速度制勝，輸入用戶的需求輸出用戶的滿意，將職能下達任務轉化為用戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運行都是圍繞定單而進行，因此企業(yè)的信息化是以定單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行；三是全員經營，海爾流程再造的目的是增強企業(yè)的活力和市場競爭力。
什么是海爾SBU？
6年前，張瑞敏稱之為“內部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，如今被稱為SBU(Strategical Business
Unit的縮寫，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解，張瑞敏發(fā)動的這場“運動”是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老板”。也就是說，集團總戰(zhàn)略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現。即每個員工都是一個公司，都要面對市場。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。
海爾大事記
1984年
●1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧空147萬元。
1985年
●“砸冰箱”事件。
1986年
●海爾冰箱在三大城市一炮打響。
1987年
●海爾冰箱戰(zhàn)勝十多個國家的冰箱產品，第一次在國際招標中中標。
1988年
●海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。
1989年
●市場出現寒流，提價12%的冰箱仍然被搶購。
1990年
●海爾產品通過了美國認證，標志著海爾走向國際市場的思路已經開始付諸實施。
1991年
●合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠成立海爾集團，進入了多元化戰(zhàn)略階段。
1992年
●海爾通過IS O9001國際質量體系認證。
1993年
●海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。
1994年
●海爾園建設日新月異。
1995年
●海爾集團東遷至剛落成的海爾工業(yè)園，拉開了海爾二次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)世界名牌的序幕。
●原紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團。
1996年
●海爾獲得美國優(yōu)質科學協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，首席執(zhí)行官張瑞敏個人被授予五星鉆石終身榮譽。
1997年
●以進入彩電業(yè)為標志，海爾進入信息家電生產領域。
●海爾以低成本擴張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機廠、合肥黃山電視機廠等十八個企業(yè)。
1998年
●海爾首席執(zhí)行官張瑞敏應邀前往哈佛大學講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學院的教材。
●英國《金融時報》在評選“亞太地區(qū)最具信譽的企業(yè)”時，海爾進入前十位，名列第七。
●美國《家電》周刊對海爾的發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一也給予了高度評價。
1999年
●海爾在美國的南卡州建立了生產廠。
●海爾一年建了三園一校。
2000年
●第三十屆“世界經濟論壇”年會張瑞敏首席執(zhí)行官應邀參會并演講。
2001年
●第一臺美國制造的海爾冰箱下線。海爾在海外已有6個工廠建成投產。
●為適應海爾業(yè)務流程再造的需要和進一步與國際接軌，張瑞敏總裁改任CEO，這是中國家電業(yè)第一位CEO。
●海爾因出色的經營業(yè)績被美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團等評選為“全球最佳營運公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)唯一得主。
●《福布斯》雜志刊登張瑞敏首席執(zhí)行官的封面文章，并刊登全球白色家電制造商排名，海爾位居第六位。
●著名營銷大師米爾頓·科特勒來到海爾集團�？铺乩障壬Q贊海爾是一個創(chuàng)新的品牌。
●中央人民廣播電臺、中央電視臺等11家中央級媒體連續(xù)播發(fā)海爾的報道，掀起了全國學海爾的又一輪高潮。
●海爾在京發(fā)布“愛國者一號”，這是中國第一枚可實現商品化的超大規(guī)模集成電路數字電視 MPEG-Ⅱ解碼芯片。
2001年
●中國“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司領導人”進行評選，青島海爾和張瑞敏首席執(zhí)行官以絕對優(yōu)勢位居榜首。
2002年
●“2001 CCTV中國經濟年度人物”及“2001年CCTV中國經濟年度人物公眾獎”揭曉，張瑞敏榮膺兩項大獎。
●“三洋海爾株式會社”新聞發(fā)布會在日本大阪舉行。海爾三洋建立新型競合關系。
●海爾集團與臺灣聲寶集團建立全方位競合關系的簽約儀式在香港舉行。合作之后，雙方將代理彼此品牌。
●海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部。
●海爾集團全球第十個工業(yè)園——-武漢海爾工業(yè)園落戶武漢經濟技術開發(fā)區(qū)。
●電影《首席執(zhí)行官》在青島舉行新聞發(fā)布會。
●海爾集團與德國歐倍德公司舉行簽約儀式，雙方將成立合資公司共同開發(fā)中國家居市場。
●全球消費市場調查研究權威機構
Euromonitor發(fā)布2001年度全球白色家電制造商排名，海爾躍居全球第五大白色家電制造商。該機構同時發(fā)布海爾冰箱以較大優(yōu)勢躍居全球冰箱品牌市場占有率榜首，海爾冰箱成為全球冰箱第一品牌。
●全國婦聯(lián)與11家新聞單位聯(lián)合主辦的第四屆中國“十大女杰”評選活動揭曉，海爾集團總裁楊綿綿榮獲“十大女杰”光榮稱號。
●在黨的十六大期間，張瑞敏當選十六屆中央委員會候補委員。
●海爾品牌價值489億元：躍升國內最有價值品牌第一位，8年來平均增長52%。
2003年
●《東方時空》“感動中國2002年年度人物”評選活動揭曉，張瑞敏首席執(zhí)行官獲得了此項殊榮。
●由全國婦聯(lián)和中央電視臺聯(lián)合舉辦的“中外婦女同唱一首歌”——紀念“三八”國際婦女節(jié)文藝晚會上，海爾集團楊綿綿總裁作為特邀嘉賓出席晚會，并登臺接受了主持人朱軍、楊瀾的采訪，楊總裁的精彩回答將一個“奉獻并美麗著”的海爾女性形象植根于觀眾心中。
2004年
●2004年第18屆電子信息百強企業(yè)評比中，海爾蟬聯(lián)電子信息百強第一名。
●世界最具影響力的100個品牌，海爾成為唯一入選的中國品牌，位列第95名。
海爾文化格言
●什么是不簡單——把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。
●昔日是金牌，并不代表著是明天的金牌。只有擺脫“昔日金牌”的束縛，才能有上升的空間，才能倍速發(fā)展。
●只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
●管理，知道不難，想到不難，做到就難，而堅持天天做，十幾年如一日地做下去則難上加難。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。管理的本質不在于知而在于行。
●我現在的心理，每天還是八個字——戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。一個人若自以為達到完美，便要開始走下坡路。企業(yè)發(fā)展到這么大，一招不慎，就會滿盤皆輸。人心不靜，爭名逐利時，決策很容易變味、偏向，所以我每天還是非常努力，非�？炭�，非常謹慎，做好每一件事。
●“三個徹底”：一是在目標上徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；二是在市場上徹底的訂單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的訂單；三是在分配上徹底的成果主義，主要是考慮你拿到的成果。
責任編輯:趙振宇
