董立勤
有一個(gè)規(guī)模較大的賓館，水、電、暖的維修統(tǒng)由一名維修工負(fù)責(zé)，他經(jīng)常抱怨自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)重，工作時(shí)間長(zhǎng)，要求配給自己一名助手。經(jīng)理開(kāi)始做工作，說(shuō)不再配人，但他越來(lái)越不高興了，甚至有點(diǎn)鬧情緒了。
后來(lái)，經(jīng)理就采取了一個(gè)辦法，使他很愿意干，而且干得很好。這個(gè)辦法很簡(jiǎn)單，給了這位維修工一間私人辦公室，門上寫(xiě)了他的名字，又加上了一個(gè)“維修部主任”的頭銜。
與“頭銜”作用差不多的是“命名術(shù)”。在美國(guó)，人們都知道鋼鐵大王安德魯•卡耐基的成功秘訣之一就是：極為尊重別人的姓名。
卡耐基10歲時(shí)，無(wú)意間得到一只母兔。不久，母兔就生了一窩小兔，但他實(shí)在沒(méi)有足夠的錢買食物來(lái)喂它們。于是，他想出了一個(gè)主意，告訴鄰居的小朋友，只要他們肯拿食物來(lái)喂小兔。他將用小朋友的名字為小兔命名，小朋友立即踴躍供食物。這件事給卡耐基留下極深的印象———人們對(duì)自己的姓名非常在意。卡耐基長(zhǎng)大成人后，有一次為了包攬一批太平洋鐵路公司的臥車大活，與對(duì)手布爾門鐵路公司展開(kāi)了一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)方為了得手，不斷削價(jià)，最后均已無(wú)利可圖。卡耐基提出攜手合作，條件是新公司的名稱叫“布爾門臥車公司”，于是他們很快就簽訂了合作協(xié)議。至此以后，卡耐基在公司內(nèi)部有宣稱：有誰(shuí)提合理化建議使公司收益，該建議就以他來(lái)命名，并記錄史冊(cè)。很快，有價(jià)值的合理化建議不斷涌來(lái)，“命名式”管理使卡耐基的事業(yè)獲得了巨大的成功。
這個(gè)事實(shí)的結(jié)論是：頭銜起到了調(diào)動(dòng)積極性的作用。
信任，能激發(fā)一個(gè)人的責(zé)任心理。但信任并不等于簡(jiǎn)單器重，而應(yīng)體現(xiàn)造就提高的原則。信任激勵(lì)的主要表現(xiàn)：
一、讓職工直接了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。為了有效激勵(lì)部屬，可以讓其參與目標(biāo)的設(shè)定，并要求目標(biāo)明確而且能夠達(dá)成。還要注意盡可能強(qiáng)調(diào)所進(jìn)行的方式。管理者與職工保持密切接觸，經(jīng)常向職工征求意見(jiàn)，和職工對(duì)話，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖變?yōu)槁毠さ囊鈭D。
二、讓職工自己管理自己。有不少單位已停止使用上班計(jì)時(shí)鐘來(lái)監(jiān)督工人，有些單位在試行彈性工作時(shí)間制，每月的生產(chǎn)計(jì)劃由職工自己安排，管理者負(fù)責(zé)完善職工的生產(chǎn)計(jì)劃，并幫助職工解決困難。部屬權(quán)限范圍內(nèi)的事由其自行決定，這也是職工自己管自己的重要內(nèi)容。要想讓職工自己管好自己，領(lǐng)導(dǎo)者正確理解和運(yùn)用授權(quán)的藝術(shù)是十分必要的。
三、讓有劣跡的職工放下包袱工作。日本企業(yè)的人事檔案有一特點(diǎn)，檔案中詳細(xì)地記載了職工的個(gè)人特長(zhǎng)、成績(jī)、貢獻(xiàn)及家庭情況，而對(duì)職工到本公司之前所犯的過(guò)失從不記入檔案，防止使人產(chǎn)生“破罐破摔”的思想，給人改正錯(cuò)誤和重新做人創(chuàng)造條件。公司要的是職工的工作熱情和干勁，而不是拿人家過(guò)去的過(guò)錯(cuò)去壓抑職工的工作熱情。
