不久前，在海爾集團創(chuàng)業(yè)16周年、全年全球營業(yè)額實現(xiàn)406億元而舉行的發(fā)展研討會上，首席執(zhí)行官張瑞敏就中國加入WTO，海爾新世紀的發(fā)展思路及做法等，作了精彩而發(fā)人深思的演講———海爾，你必須成為“狼”
海爾與WTO
目前中國企業(yè)都在講即將加入WTO了，但是加入WTO之后，對中國企業(yè)究竟意味著什么？我認為挑戰(zhàn)大于機遇。我并不認為加入WTO之后，中國企業(yè)什么都好了，反而面臨的競爭更激烈了，可以從國內國外二個方面來理解。
從國內這個角度來講，我們將面臨國外企業(yè)爭霸中國市場的挑戰(zhàn)。所有國際上的跨國大公司幾乎都到中國來了。他們進軍中國的戰(zhàn)略非常簡單。就像微軟在企業(yè)發(fā)展過程當中的戰(zhàn)略一樣：贏家通吃。比我弱的，可以兼并的，統(tǒng)統(tǒng)兼并。他們的目標就是不給你留任何一點市場和地盤。最典型的是美國的柯達公司，他的目標就是把中國的膠卷市場都占領；另一個典型就是可口可樂，可口可樂在中國建立了很多的分裝廠。這就是他們的無價之寶———營銷服務網絡。他們可以投十億二十億美金，一下子把中國市場覆蓋。
所以，如果說還幻想等加入WTO之后，外國人占大的市場，把小的市場留給我們，沒有那一天！這是一個非常嚴酷的考驗。當然，我接觸了很多企業(yè)，感覺他們非常樂觀，可能是已經做好準備或者他們實力非常強。但我認為目前中國企業(yè)和這些外國公司競爭起來根本不行！
從國外市場來看，我們將面臨反傾銷和技術壁壘的挑戰(zhàn)，中國加入WTO，你的產品不會更快地在世界暢通無阻。因為國外大公司會阻滯中國產品進入國際市場的速度。也就是說，他會想出種種辦法，使你不能很順利地出口。主要是兩個戰(zhàn)略，一是反傾銷，二是提高進入成本。即加大非貿易關稅壁壘，加大技術壁壘。
比方說反傾銷，現(xiàn)在歐盟對中國的微波爐提出征收21％的傾銷稅。包括所有的中國企業(yè)，我沒有在你那兒傾銷，但對不起，中國產品都要征收這個稅，海爾也不能幸免，因此我們現(xiàn)在只好在意大利搞了一個組裝廠，從中國運件到意大利組裝，這樣的話可以把21％的稅降成9％。2001年，我們在意大利的工廠將真正建立，不再是散件組裝，而是真正在當?shù)厣a，成為有競爭力的本土化產品。
美國去年就定出，進入美國的冰箱要達到美國2001年的能耗標準。今年又提出來了2003年的能耗標準。當然因為我們在美國設廠，在美國設計，可以比較好地解決這個問題。但是我認為外國人這兩個殺手锏，以中國企業(yè)目前這種競爭力，很難適應WTO后的國際競爭。
所以我認為應對國外大公司對中國的挑戰(zhàn)，最好的辦法就是，你必須要成為國際化的公司。既然要“與狼共舞”，你就必須成為“狼”！如果你不是“狼”，你就會被吃掉！所以海爾要搭建國際化大企業(yè)的框架，成為國際化的大公司。
構筑國際化企業(yè)框架主要兩個方面：第一，搭建在全球范圍本土化的框架�，F(xiàn)在海爾的7個工業(yè)園主要分為三個部分。第一部分在青島地區(qū)的工業(yè)園及周邊的工廠為出口基地，可以用比較廉價的勞動力利用成本上的競爭優(yōu)勢和青島的區(qū)位優(yōu)勢出口；第二部分就是以合肥為主的工業(yè)園，包括在廣東、貴州、湖北等地的工廠，組成了一個在當?shù)乇就粱a的B2B的生產基地；第三部分以美國為代表的、包括其他的十個海外的工廠，形成本土化的創(chuàng)名牌的基地。
其次，提高在海外的競爭優(yōu)勢，成為海外的本土化工廠。我認為本土化是非常關鍵的。舉一個例子，上個月美國政府進行采購，其中有一項是家電采購，我們參加了，我們可以有投標的資格，現(xiàn)在的情況是基本中標。因為美國政府的采購標準非常明確，不管你是什么品牌，也不管你是哪個國家的，必須是在美國本土生產，如果不是，就不可能采購。因為美國政府采購用的是納稅人的錢，這樣做是為了解決本國的就業(yè)。
再就是搭建全球范圍的設計中心、營銷中心和制造中心的框架。就是要整合全球的資源，使這些資源可以共享，比方說美國通用汽車公司，他的設計是24小時連續(xù)，如何實現(xiàn)呢？利用時差。美國白天的時候，美國設計，到了中國白天的時候，把設計的資料傳到中國來，由中國方面繼續(xù)設計，把在全球的設計中心連起來，統(tǒng)一進行24小時不間斷的設計。美國的通用電器讓他的資金24小時不落地。必須讓它不斷的運轉。這個對中國企業(yè)來講，至少目前為止，我認為是天方夜譚！但是如果你不加快向這方面努力，在全球化競爭的時代，你只能被淘汰。
海爾與新經濟
新經濟首先帶來了觀念的挑戰(zhàn)，沒有訂單的企業(yè)無法生存。
新經濟來了，前一段時間網站炒得非常熱，似乎網站就代表新經濟，其實網站不等于新經濟。對企業(yè)來講，在新經濟的時代，如果生產沒有訂單的產品，就等于生產庫存。很多企業(yè)不認為自己在生產庫存，而是照計劃生產。但這個計劃根本就不是從市場上來的，不是用戶的訂單，沒有用處。換句話說，從生產線上看，這個產品給誰干的，不知道？那就是為庫存干的；到倉庫之后再往外銷，能不能銷出去？不知道？那就不是為訂單生產，而是為庫存生產。
我到德國參觀歐寶汽車生產線，在線上是大批量的生產，但是每一輛汽車都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍色的；里面的配置也不一樣，這個音響是索尼的，那個是GE的，為什么？就是根據用戶的個性化需求生產。歐寶的機器人自動化的焊接，8秒鐘可以改變成另外一個型號。這才是真正的新經濟。而不僅僅是什么眼球經濟、點擊率。其次是缺少流程再造的外部支持。
對企業(yè)來講能不能做到為訂單生產？應該做到，但是難！企業(yè)的流程再造遇到最大的問題，就是我們和國外企業(yè)所處的外部環(huán)境不同。物流是企業(yè)流程再造的第一環(huán)，也是最重要的一環(huán)。但是我們缺少外部環(huán)境的支持，原因就是社會物流不行，換句話說，即使微觀物流可以宏觀物流也不行。在美國有UPS，他們代表的是全美的流通�？谔柡芎唵巍按稳账瓦_”，今天的貨，明天我們送到用戶手里去。在日本，有宅急便，整個日本，哪兒都可以送到。他們不是論天是論小時的。中國用誰？當然，我們現(xiàn)在利用了一點兒外部的資源如中國郵政。但這畢竟不是一個全國網絡。如此，企業(yè)內部的物流造得再好，外部的支持條件不足，對你形成的威脅是非常大的！
其三是缺少流程再造的基礎。
我們過去企業(yè)的組織結構是金字塔式的�，F(xiàn)在要改成企業(yè)流程再造的扁平化的結構。國際上企業(yè)管理的革命一共經過了3次。第一次就是100年前，美國泰勒的科學管理，科學管理首創(chuàng)了美國福特汽車的流水線使效率提高。直接的表現(xiàn)就是，可以把一個T型汽車成本降到500美金以下，讓每個美國人都可以買得起車。到60年代、70年代第二次企業(yè)管理革命，就是日本。雖然日本沒有技術優(yōu)勢，但他們從美國拿來技術優(yōu)勢轉化成自己的管理優(yōu)勢：全面質量管理、看板管理等等。可以概括說，第一次企業(yè)管理革命就是要效率，第二次企業(yè)管理革命就是要質量。但是這兩次，中國都錯過了，也就是說為什么改革開放初期的時候，我們要進行企業(yè)管理整頓，而那個整頓也遠遠達不到泰勒提出的時間動作管理的水平。到了現(xiàn)在，第三次企業(yè)管理革命來了，企業(yè)流程再造更難，做到質量好，效率高還不行，你必須要滿足用戶個性化的需求。就是剛才所說的，對中國企業(yè)來講，要把前二次的課補上，把這次的機遇抓住。所以我們自己強化企業(yè)流程再造的時候就要研究這個挑戰(zhàn)，海爾現(xiàn)在自己做的，簡單地說就是二點：第一個就是強化我們的OEC，日事日畢，日清日高。這就等于補上前兩次課，就是說把效率搞上去，把成本降下來，把質量抓上去。
然后，另一只手抓住市場鏈。市場鏈是什么？就是滿足用戶個性化需求。第三次革命，可以概括為“效率＋質量＋個性化”�？梢哉f前兩次企業(yè)革命是以企業(yè)內部改革為主，而這一次是服從用戶需求把企業(yè)內部與市場聯(lián)結成一個流程的革命。而我們目前正是通過海爾OEC管理法，補上前兩次革命的課，實現(xiàn)要正確地做事；又通過海爾的市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有質的不同。打一個比方說，一個工人在生產線上按照你的要求生產產品，這個產品質量，生產節(jié)拍都達到你的標準，他就是在正確地做事。但是這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。
B2B2C就是滿足用戶的需求，而B2X就是創(chuàng)造需求。德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場�！盉2B2C是你要什么我滿足你什么，這就是好的公司；但是B2X就是去尋求潛在的市場，再去創(chuàng)造市場，這是偉大的公司！
海爾與過度競爭
家電企業(yè)正在進行著過度的無序競爭。最主要的二個低：低水平的重復、低價格的惡性競爭�，F(xiàn)在產品都是大同小異，所以在市場上你擠我，我擠你。
第二個就是低價格的惡性競爭，你殺價，我殺價，而且都有豪言壯語：一定要血戰(zhàn)到底。為什么優(yōu)不勝，劣不汰，體制上也有一定的問題。有些國企不怕拿國家的錢打價格戰(zhàn)，因為虧損了仍然可以生存。并不等于說你是國家的錢，就可以隨便打價格戰(zhàn)，打到最后，受害的還是自己。怎么做呢？我認為，主要就是提高資本的回報率。
資本回報率，我認為主要體現(xiàn)在兩個“率”上：
第一個就是提高邊際利潤率，第二個就是提高資本的周轉率。簡單的說邊際利潤率就是要有利潤。你到市場上去打價格戰(zhàn)，利潤在哪兒？降低成本？事實是再便宜還是要花錢，成本降低是有一定的限度。所以說面對價格戰(zhàn)，又要邊際利潤率，唯一的辦法就是開發(fā)用戶需求的產品。也就是要“打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”。
提高資本周轉率，就是要資金轉得更快。我最近看了一個材料，在上海上市公司的流動資產的周轉，平均1．2次，真正算賬，肯定有潛虧。資金轉不動，為什么呢？你把貨給人家，如果能一手交貨一手收錢，這個資金周轉肯定就快了，但你現(xiàn)在一只手交貨，而另一只手接不到錢。因為你的貨不是暢銷貨，對方不能馬上把貨銷出去，怎么會馬上給你錢呢？簡單的一個道理，非常非常關鍵的問題。
有一個資料，發(fā)達國家的破產企業(yè)當中，有4／5的企業(yè)的破產賬面上有盈利、有利潤，就是因為沒有現(xiàn)金支付能力，從而導致“黑字破產”。實際上，看一個財務報表，不僅看你的利潤，更要看三個數(shù)：應收賬款，應付賬款，現(xiàn)金流。你應收應付賬款額很大，該收的收不回來，應付的付不出去。那么企業(yè)賬面上即便有利潤，但是結局還是破產。沒有流動資金，怎么做生意？先把用戶的錢拿來，在互聯(lián)網上你定我的電腦，就先付錢，等于有了付貨的延遲期，那我今天拿到你付給我電腦的錢，過了一定時間再付給你電腦，就等于用你的錢在做生意，但你必須是根據用戶需求定制，否則用戶不會先把錢送給你。我想我們最起碼要做到零營運資本，這才是真正可以參與國際大競爭的能力，否則的話你沒有資格。
為什么一定要提高資本回報率呢？作為一個上市公司，提高資本回報率，是上市公司立足的根本，也是處理好員工、股東、用戶三者矛盾統(tǒng)一體的基礎，因為上市公司面對壓力非常大，海爾股價一落，罵我的信很多，股價一漲，收不到表揚信，因為他認為這是應該的。這就是股東，你的分紅要多，你的股價要高；員工希望你給他長工資，年年提高收入，這都要求你利潤要增加；但是到了用戶就不同了，你這個產品最好不要錢，價格越低越好，那我們利潤從哪來呢？怎樣去滿足股東，滿足員工呢？但沒有了用戶，企業(yè)也就不存在了。它的解決就是不斷提高資本回報率，而資本回報率取決于剛才說的邊際利潤率和資本周轉率，不這么做企業(yè)沒有真正的競爭力。就不可能贏得市場，贏得用戶。我們的上市公司也是這么做的，我們上市那天做了一個廣告叫做“股市萬變，其宗不變———經營業(yè)績”，我們始終遵循這一條，從1993年11月19號在上海上市到今年，7年的時間，我們的股本增長了3倍，但是我每股的稅后利潤不僅沒降，反而從開始的0．41元到0．66元，增長了50％多，現(xiàn)在我們開始增發(fā)新股，也就是在股市上運作得更大。
那么在美國的海爾呢？我們說的是三融一創(chuàng)，也就是當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谥�、當�(shù)厝谖幕钪匾木褪钱數(shù)厝谫Y，海爾在美國的公司將來就在美國紐約上市，在歐洲的公司就在歐洲上市。
海爾的明天做什么呢？就是抓好資本和品牌兩個運營，所謂資本運營，就是在資本市場上一定要把它做好，靠海爾越來越高的聲譽，可以募集到更多的資金，再把產品做得更好，而品牌運營就是海爾要做成一個國際化的品牌運營商。
國家最近對金融有一些開放，我們也會積極進入到金融領域來做，對兩個運營起到強化的作用。
資本是船，品牌是帆。資本只是來打造一個船的，就是說可以把這個船的規(guī)模造得更大，我有更多的錢，可造更大的船。你的船很大，可以遠航了，但品牌不行即帆不大，它怎么走呢？如果品牌這個帆很大，就可以帶動你這個船走得更遠走得更快，這樣，我們可以造更大的船，最終在優(yōu)化企業(yè)資產，在企業(yè)良性增長的基礎上，真正成為世界500強！本報記者
