1984年12月初，當(dāng)張瑞敏走進(jìn)青島日用電器廠（后改名“青島電冰箱總廠”）時(shí)，歡迎他的是“53張請(qǐng)調(diào)報(bào)告”，還有一股難聞味道。

“上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘走人，10點(diǎn)鐘時(shí)隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人?！睍r(shí)隔多年，張瑞敏回憶道。

為了整治工廠，新官上任的張瑞敏制定了13條規(guī)章制度，第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第十條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”，這一條讓人啼笑皆非的規(guī)定，成了中國(guó)企業(yè)管理史上的經(jīng)典印記。

2021年11月1日，在青島首個(gè)“企業(yè)家日”座談會(huì)上，張瑞敏說：“我對(duì)企業(yè)家精神的理解可能不太一樣，我認(rèn)為企業(yè)家精神強(qiáng)調(diào)的絕對(duì)不是企業(yè)家應(yīng)該具有的精神，而且企業(yè)家應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)人都擁有企業(yè)家精神?！?/p>

4天之后，海爾集團(tuán)傳出重磅消息，張瑞敏退休：主動(dòng)提請(qǐng)不再參與新一屆董事提名，董事局邀請(qǐng)張瑞敏擔(dān)任董事局名譽(yù)主席，選舉周云杰為新一屆董事局主席。

1日的企業(yè)家座談會(huì)，成為張瑞敏退休之前最后一次在公開場(chǎng)合亮相。

這位中國(guó)企業(yè)界標(biāo)桿式的人物，悄然揮手作別。而兩段相隔37年的“自我對(duì)話”，遙相呼應(yīng)之中，將張瑞敏作為一名時(shí)代企業(yè)家的成功與獨(dú)到之處，淋漓盡致地展現(xiàn)出來：堅(jiān)持以“人的價(jià)值最大化”為宗旨。

正是這一點(diǎn)，讓他成為同時(shí)代企業(yè)家中獨(dú)一無二的存在，企業(yè)家與管理學(xué)大師集于一身，榮譽(yù)等身。與眾多成功企業(yè)家一樣，爭(zhēng)議也時(shí)有相隨。

無論怎么說，張瑞敏一手締造了一家世界級(jí)企業(yè)是不爭(zhēng)的事實(shí)。

回望張瑞敏37年的企業(yè)家生涯，中國(guó)改革開放中企業(yè)的起起落落，都能在他身上找到投射的影子。他留給中國(guó)乃至世界企業(yè)界的思考，還遠(yuǎn)未結(jié)束。

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時(shí)代塑造人。上世紀(jì)80年代投身商海的企業(yè)家，擁有一個(gè)共同的特質(zhì)。

吳曉波在《激蕩三十年——中國(guó)企業(yè)1978－2008》一書中，有過一段形象描述：

十多年的荒蕪歲月，讓一代人不再風(fēng)華正茂，對(duì)現(xiàn)實(shí)有著近乎殘酷的冷靜，被歲月嘲弄，被苦難打磨，在底層社會(huì)的滾打歷練和理想幻滅，讓他們對(duì)生活有著近乎殘酷的清醒，他們具備了“狼”一樣的素質(zhì)，如果命運(yùn)給了一次翻身的機(jī)遇，他們會(huì)把所有一切都用上，豪情一搏。

這種對(duì)“生活近乎殘酷的清醒”，在張瑞敏與海爾的成長(zhǎng)歲月中，不止一次的上演。

1985年，張瑞敏帶領(lǐng)20名員工去德國(guó)利勃海爾公司培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)與他們培訓(xùn)班同時(shí)去的，還有武漢、杭州兩個(gè)地方的兄弟單位。

當(dāng)時(shí)出國(guó)一趟不容易，所以很多人出去之后，花很多時(shí)間去游玩、購(gòu)物。只有海爾的人，認(rèn)認(rèn)真真學(xué)習(xí)，每天學(xué)到12點(diǎn)甚至凌晨2點(diǎn)，連周六日都不放過。德國(guó)的專家不禁感嘆，青島來的人，和其他地方的人不一樣。

這種孜孜矻矻的苛刻在砸冰箱事件中演繹到極致。

1985年，面對(duì)76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱，張瑞敏在員工的注視下?lián)]錘砸爛。在當(dāng)時(shí)年代，質(zhì)量不合格的情況在企業(yè)普遍存在，殘次產(chǎn)品內(nèi)部消化是常態(tài)。

他反常規(guī)的做法，不僅警醒著廠里所有員工，更代表著中國(guó)企業(yè)管理者質(zhì)量意識(shí)的覺醒。所以，揮錘一刻成為海爾貢獻(xiàn)給中國(guó)企業(yè)界的第一個(gè)傳奇。

1988年12月，對(duì)自己下狠手的海爾拿下同行業(yè)全國(guó)質(zhì)量評(píng)比金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國(guó)電冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

海爾的起飛，要?dú)w功于張瑞敏的“先覺意識(shí)”。而他的這一舉動(dòng)，給當(dāng)時(shí)全國(guó)的企業(yè)家上了一課。

2

2001年，任正非在《華為的冬天》里說：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”

成功企業(yè)家身上，幾乎都流淌著危機(jī)意識(shí)的血液，張瑞敏也不例外。

他曾在多個(gè)場(chǎng)合說過“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！?/strong>

正是基于危機(jī)意識(shí)的推動(dòng)，37年里海爾歷經(jīng)了六次轉(zhuǎn)型。

從時(shí)間上來看，依次為：名牌戰(zhàn)略（1984年～1991年）；多元化戰(zhàn)略（1991年～1998年）；國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年～2005年）；全球化品牌戰(zhàn)略（2005年～2012年）；網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略（2012年～2019年）；生態(tài)品牌戰(zhàn)略（2019年至今）。

很多人認(rèn)為，這些年海爾始終不停的“折騰”。但是，回過頭來看，海爾每一次“折騰”幾乎都準(zhǔn)確踩準(zhǔn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的步點(diǎn)，很多時(shí)候還成為了“啟蒙者”。

最典型的當(dāng)屬1998年開啟的國(guó)際化戰(zhàn)略，彼時(shí)的中國(guó)猶如一個(gè)剛進(jìn)入課堂的新學(xué)生，盼著融入集體得到認(rèn)可。

海爾在美國(guó)等地建廠，輸出品牌，恰好滿足了國(guó)人的期待。一時(shí)間，海爾成為民族品牌的驕傲。

不過，海爾的國(guó)際化道路并非一帆風(fēng)順。后來，張瑞敏承認(rèn)，海爾海外項(xiàng)目整整虧了10年。壓力最大的那一年，由于海外項(xiàng)目的拖累，整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)率降到了1．2％，幾乎到了虧損邊緣。

挺過來的海爾，成功將中國(guó)品牌輸入了世界。

經(jīng)過六次轉(zhuǎn)型，海爾從1984年?duì)I業(yè)額只有348萬元、虧空高達(dá)147萬元的青島電冰箱總廠，發(fā)展到2020年全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。

其中，海爾集團(tuán)旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強(qiáng)。

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改革開放之后涌現(xiàn)的企業(yè)家中，嗜書的張瑞敏是最早深入思考企業(yè)管理的企業(yè)家之一。他曾透露，自己平均一周肯定會(huì)讀兩本書以上。算下來一年會(huì)讀一百多本書。

1994年，為了慶祝海爾創(chuàng)業(yè)10周年，張瑞敏寫就一篇文字優(yōu)美的散文《海爾是?！?。

“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水?！?/p>

“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的‘敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越’的企業(yè)精神?！?/p>

“我們還應(yīng)該像大海，為社會(huì)，為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。只要我們對(duì)社會(huì)和人類的愛‘真誠(chéng)到永遠(yuǎn)’，社會(huì)也會(huì)承認(rèn)我們到永遠(yuǎn)?！?/p>

從上面每一個(gè)字當(dāng)中，都能感受到一個(gè)企業(yè)家的魅力與格局?！斑@是中國(guó)企業(yè)家第一次用清晰而富有戰(zhàn)略氣質(zhì)的語言勾勒出了企業(yè)的管理哲學(xué)、公司使命與精神”。

實(shí)際上，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，海爾都是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。它為“青春期”的中國(guó)企業(yè)輸出了很多管理方法與模式。

比如，海爾從1989年開始搞的“日清日高”，至今仍影響著眾多企業(yè)。

上世紀(jì)90年代后期，兼并之風(fēng)在企業(yè)盛行，海爾又適時(shí)提出“吃休克魚”理論，激活了一批企業(yè)。

1998年，海爾走進(jìn)哈佛講堂。林恩·潘恩教授實(shí)地調(diào)研后撰寫的《“海爾文化激活休克魚”》案例進(jìn)入哈佛案例庫。這是中國(guó)企業(yè)第一次以一種商業(yè)思想的方式為世界所關(guān)注。

當(dāng)年，張瑞敏也成為第一個(gè)登上哈佛講堂的中國(guó)企業(yè)家。這代表著中國(guó)企業(yè)探索成果在全世界獲得認(rèn)可，也開啟了一個(gè)新階段。

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37年的創(chuàng)業(yè)，張瑞敏賦予了海爾兩項(xiàng)鮮明的氣質(zhì)，一是開放，二是創(chuàng)造。

背后蘊(yùn)含的是他對(duì)人性的深刻洞察，尤其是2005年提出的、伴隨多年?duì)幷摰摹叭藛魏弦弧崩碚?。今?月，在第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，張瑞敏說，人單合一就是人的價(jià)值最大化，給人以尊嚴(yán)。

張瑞敏在這一理論下，展開了一場(chǎng)史無前例的大膽嘗試：砍掉1萬多人的中間層，讓每一名員工變身創(chuàng)業(yè)者。個(gè)人與企業(yè)，利益攸關(guān)、利潤(rùn)共享。

由此，海爾脫離了傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)化的傳統(tǒng)路徑，逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)巨型生態(tài)平臺(tái)：

孵化了上市公司海爾生物、盈康生命；培育了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯；還有場(chǎng)景品牌三翼鳥、智慧領(lǐng)域的海納云等等。

其中，海爾生物是青島首家登陸科創(chuàng)板的企業(yè)，如今市值約276億。上市僅僅兩年，市值規(guī)模已在青島股中排名前五。

海爾生物總經(jīng)理劉占杰曾表示，海爾有創(chuàng)業(yè)的土壤，讓創(chuàng)客在這個(gè)平臺(tái)上可以發(fā)展?！叭藛魏弦弧钡奈幕砟?，讓我們可以和攸關(guān)方共創(chuàng)，持續(xù)圍繞用戶需求，持續(xù)迭代。

用張瑞敏的話說，海爾進(jìn)入了一個(gè)“無限游戲”。這是一盤大棋，海爾也被誤解了多年。

張瑞敏特別追捧管理學(xué)大家彼得·德魯克，曾多次說到其著作《卓有成效的管理者》中的一句話：“管理好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！?/p>

從其37年的經(jīng)歷來看，張瑞敏一直以這句話為戒。

而對(duì)后任者來說，如何讓“無限游戲”循環(huán)下去，仍將是一件“激動(dòng)人心”的事。

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沒有改革開放，就沒有今天的海爾，也就沒有今天的張瑞敏。

張瑞敏進(jìn)入青島日用電器廠的1984年，被稱為中國(guó)公司的元年。日后如雷貫耳的王石、柳傳志、李經(jīng)緯都是在那一年真正開啟了自己的事業(yè)。

他們與改革開放一道經(jīng)歷風(fēng)浪彩虹，有人功成名就，有人黯然落幕。

張瑞敏是他們之中最后一個(gè)退休的。轉(zhuǎn)身而去，事業(yè)未竟。

他們見證并推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)、突圍與日漸成熟。他們的故事，依然會(huì)回蕩在歷史深處，向未來延伸。

（作者 青山子）